多少企业在为了数字化而数字化

文丨快消君

十年饮冰，难凉热血，大家好，我是……快消君。

阿里零售通基本算是失败了。与京东直接宣布新通路成为京喜事业部的一部分，并把微信号由京东新通路改名为“京喜通”不同，阿里零售通的改变都是大家通过一些“事实行为”推断的。

先是有媒体报道阿里内部已成立MMC事业群，聚焦社区团购业务，整合了零售通和盒马集市，新事业群负责人为阿里B2B事业群总裁戴珊；再是原阿里巴巴零售通负责人林小海转而负责大润发，再后来很多供货商发现，零售通很多地方的大仓没了。

但一切只是推断，阿里巴巴没有承认也没有否认。从2016年—2021年，五年不到的时光，零售通依然没有完成“盈利1元”的目标，但我们不能否认它对整个快消行业的“改变”是巨大的。

那些“小”变化

零售通对快消最大的改变在于员工和企业的关系。零售通没来之前，一线的快消人员是企业最大的财富。通路精耕、经销商拜访，谁家业务员多，谁家销量就好。业务人员成了快消企业发展最重要的基石。

而零售通改变了企业与员工之间的雇佣关系，提出合伙人、城市拍档的概念，大家不是谁隶属于谁，只是共同为财富而努力的人。并且，城市拍档用了阿里提供的品牌、技术还需要交纳一定的费用，费用是每年都收的，你看过谁帮企业推品牌，不仅收不到工资、还要交钱给企业的？零售通就这样干了。还规定每个人员掌握的门店不要多于150家。

虽然条件苛刻，但作为“错过了淘宝，错过了天猫”的传统快消业务们，还是急不可耐地上了零售通这条大船。

这也让传统通路精耕的企业看到了新“路数”——虽然快消行业基本十年以上没有涨过工资，但人员成本还是越来越高。早有企业想把这些人员转到经销商那里去，或者干脆把经销商人员变成自己的业务。当然，自己的品牌没有阿里那么强硬，所以，工资还是要发一部分的，另一部分由经销商出。

于是，我们看到农夫山泉大手一挥，把员工转到经销商那里，变成合属员工。公司发底薪，经销商发提成。只是，农夫山泉此次变革并不彻底，留了很多老员工成为专属。因为五险一金的不同，让合属员工觉得不公。如今又把员工从经销商转为企业合属，成为激励手段。

在这方面，今麦郎的表现就比较好。今麦郎那边的“四合一”比零售通还要早一些。并取了一个更好听的名字叫“小老板”，说实话，今麦郎在起名这块儿有自带流量的能力，什么一袋半、小老板，听着就让人有欲望。

其实，这也不是什么太新鲜的操作。零售通彼时负责人林小海的老东家宝洁，在中国的操作一直是这样。宝洁中国有80-90家经销商，每个经销商需要雇佣多少名员工，归宝洁公司管理使用。只是，宝洁也不敢收这些员工品牌使用费而己。

城市拍档掌握150家店也是经过准确测算的，这样的员工基本是即能有效服务，又不会把所有点都控制在拍档手里。如今，快消企业员工的路线拜访，除了可口可乐这种补货式拜访，其业务员掌管的门店较多。其它的通路精耕企业大体都是市区每人每天25家店，县城每人每天20家店。以9天或6天为一个拜访周期，城区业务员掌控终端的极限是225家，下限为150家，县城则是180家，下限120家。

各家建各“路”

上述，只是改变了快消企业与员工的关系，而接下来阿里零售通推动了快消行业数字化的进程。

零售通成立之初的目的就是以服务终端小店、夫妻店为主，希望建立企业直到小店（TO B）这样的环节。也就是原来经销商覆盖的网点，由零售通的大仓覆盖，而服务小店的由厂家业务改为零售通的业务。

阿里给这个过程取了一个很好听的名字叫“去除中心化”。何谓“中心化”，就是这厂家到终端门店里的每个环节。厂家到省代到市代到批发商到二批商，这中间的每个顿点都是中心点，就像是一个体内的瘤一样，需要去掉，能节约大量的费用。同样，从总部到大区总到省区总到城市总到业务，这些环节每一个人，都是一个中心点，也都需要去掉，帮企业节约工资。这两部分充斥着庞大的快消费用。

事实上，这属于典型的理论很好，但逻辑有问题。去掉这些中心点，那零售通不就成为新的中心点。企业不可能让零售通取代经销商这个群体，更不可能让自己的业务网点、销售路径都掌握在零售通手里，让自己成为一个只拥有品牌的生产机器。试想，企业这么干了，不就都成了南极人、北极绒这些品牌了？

其实，零售通正常应该是企业通往B端的高速公路，把一方面的资源调到另一方缺资源的地方。零售通收点高速费什么的，这点大家都能接受。可零售通实际的做法是把货车停放在高速路上，让自己做中间商，扼制企业和B端的命脉。

零售通的逻辑不通，但它为企业的“基建”提供了很好的建议——企业需要修一条到B端的路。

从零售通之后到现在，90%以上的快消企业都推出了自己的路线拜访系统（SFA），还推出了自己的to B的订单系统，让终端门店通过在订单系统上下单，取得各种进货奖励、陈列费用等等，经销商们则起到一个打款的仓库、配送的作用。

现在，快消企业这套系统与零售通不相上下，该有的功能一应俱全。但系统是工具，所有模式都是先有产品再有方法，最后才是用工具把产品、方法进行融合。

用专业点的话说就是机制能解决人和渠道的活性，运营解决用户的购买行动。决定运营的在于产品属性及营销方法。

而很多企业如今的数字化大多是为了数字化而数字化，根本没有考核自己的产品以及营销方式。

举个简单的例子。员工为什么不愿意用SFA，就如同经销商不愿意企业用零售通，不想被取代。而员工更不愿意用所谓的订单（to B）系统的原因在于，一不方便自己管控终端，终端可以看到各种费用，业务不能利用信息不对等，来合理分配自己的费用。再者，在终端客户看来，企业的员工除了配送外，还有一个作用就是给终端客户整理排面、盘库存等打小工的作用。目前，员工更多是补货作用的就是可口可乐的业务员，因为，别人销量在那里。即便可口可乐也是每年推10多个单品，也是需要业务员去上新的。

其实，在零售通的教育下，各个企业都已经自己修上了“路”，修路的结果就是各路各不相同，一个B端要想订货需要点开太多的订货软件或小程序。在快消企业都已经跟零售通进入一个赛道的时候，大家都意识到修“路”的好处时，零售通要做的就是如何让这些“路”变的更宽，能运更多的货，让终端在一个软件上下所有的产品，让企业的经销商来配送，让业务员的服务更到位。

也就是不“监视业务”，不“控制厂家渠道”，不取代“经销商”，只是做个“基建的路”，在这个路的帮助上，推出一些成功的新品。

其实，零售通是有类似成功案例的。比如，RIO在零售通就成了新的爆品，销量节节攀升，如今的低度果酒热，也与零售通和它的城市拍档是分不开的。

这也是为何外界说2019年零售通销量过百亿，并提出2020年目标是盈利1元。

然而，这一切在2021年终止了。