stp分析（stp战略思维导图）

有人说，这个时代大创意已经不奏效，其实大创意从来不是营销的核心支撑点，所谓的大创意只是大创意只是一个表现形式，占领消费者心智才是所谓大创意背后的逻辑，“大创意”不过是围绕已经探讨好的细分战略下定位中的一颗先锋棋子。

星巴克独占现磨咖啡领域寡头地位多年，一直没有人能成功撼动，但是瑞幸的无端插入却让星巴克着急要抱阿里的大腿，瑞幸是怎么打出差异化的？下面仅从STP方法猜测一下瑞幸的差异化之路。

STP简单来说就是通过市场细分、目标市场选择和差异化定位，再加之一系列营销推动让品牌在消费者心中占据一席之地。

S-segmentation市场细分

对市场做层层细分，找到可以切入的市场：

往下还可以继续细分下去，但是细分市场有一个原则是：不能分的太细小了。一定要这个细分到的市场足够大，才有盈利模式存在的空间。

到这里，我们可以看到——在层层细分之下，目标市场诞生。

T-目标市场

在选择的过程中选择对企业有利的战场，那么如何体现瑞幸选中的现磨咖啡市场是对自己有利的呢?

换句话说，这个市场中有哪个打击点？有哪些空子可以钻？为什么选中了现磨市场？

从行业基本面和竞品来看看：

行业基本面分析

行业基本面可以看到这块蛋糕有多大，增长空间还有没有。

市场规模：

有关研究数据显示，2017年全球咖啡市场增速仅2%，相比之下，中国咖啡消费的增速则高达15%，2017年中国咖啡消费市场规模超过1000亿元。中国咖啡消耗量年平均增长率达到26.59%。对比美国、日本，中国的咖啡消费依然非常低，增长潜力巨大，中国的咖啡市场远没有饱和。

那么，速溶咖啡和现磨咖啡的市场对比呢？

咨询公司英敏特的数据显示，速溶咖啡占据了中国咖啡市场份额的71.8%，而现磨咖啡目前仅占比10.1%。

仅从市场数据来看，现磨市场是一个尚未被充分开发的市场，比起速溶市场有更具有想象力的发挥空间。

那么现磨咖啡的利润率情况如何呢？参考现磨市场龙头老大星巴克，在中国的年利润率为32%。

所以，从行业基本面数据来看，不管是增长数据、规模数据、还是利润率数据，现磨咖啡市场都是一个有很大想象空间的市场。

竞争对手的分析

直接定位到竞争对手分析，尝试了解在竞争对手控盘的市场中还有没有软肋和没有被满足的需求。

从市场竞争对手来看，选择现磨咖啡的因素：

通常情况下，一个行业会有两个垄断性巨头。比如可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳。到了速溶咖啡领域，一如雀巢和麦斯威尔。

但是在现磨咖啡领域，其实是一头独大，星巴克占据了现磨咖啡50%的市场份额，其他一众小弟，没有人能担得起第二位。

从竞争对手的局面来看，速溶咖啡要想插入到第三位是很难的，第三位一般来说属于被人遗忘的角落，但是到现磨市场争第二位却是有可能的。

还记得美国有一个经典的争第二案例——艾维斯租车公司。

当时赫兹租车公司在美国市场占据了龙头老大的位置，但是第二没有人占领，于是艾维斯租车公司将自己定位到市场第二的位置，打出了“我们是第二，所以我们更努力”的标语。其实在这之前，没有人会觉得艾维斯跟市场第二有什么关系，但是这之后他到了第二。

当然，在现磨市场争做第二不是要碰瓷星巴克，只是在现磨市场做到龙头位置比速溶咖啡市场机会更大，而现磨市场比起速溶市场的增长空间也更大，毕竟速溶已经占据了百分之70多的咖啡市场份额，成长空间更小。

如此，确定了要进入的目标市场是——现磨咖啡市场，那么如何打出差异化便是下一个内容。

P-市场定位

现磨市场上，星巴克占据了绝对的老大位置，在自身擅长的领域中，各个维度都做到了极好。

如果仅仅是凭着“我能比星巴克做的更好”的想法去做，一定会被星巴克秒的一败涂地，一如costa、漫咖啡、上岛咖啡，到目前为止都是不温不火的局面。

要打出差异化，一定要从星巴克等传统咖啡不擅长甚至不触及的领域做起，哪些方面呢?

进入寻找差异化，洞察品牌机会，选择市场定位。

此处，引入一个差异化分析工具——价值曲线工具、

用价值曲线图之前，我们先从产品有形价值和附加价值两个方面来分析一下星巴克的产品价值。

产品有形价值：

1. 咖啡的有形价值：优质咖啡豆、优质的烘焙技术、优质的咖啡口味，满足用户对优质咖啡的实体需求。
2. 店面的有形价值: 宽敞的店面空间、舒适的座椅、合适的环境背景音乐、精致的装修，为用户提供良好的休闲空间。

产品的附加价值：

通常来说，产品的附加值是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括售后服务、维修服务等。

但是星巴克作为及饮快消品，几乎没有售后服务，而他的会员系统也做的很薄弱，那么附加价值基本上来说更偏向于纯粹的心理感受价值和社交价值。

心理感受价值：店面档次高、品牌知名度高，代表逼格和精致生活的状态。有营销大师说过“People Don’t Buy Products, They Buy Better Versions of Themselves ”。把心理附加价值诠释的恰如其分。

价值曲线图——完全相反的价值曲线图

蓝色曲线：星巴克

橙色曲线：瑞幸

结合价值曲线工具，可以看出两者的价值曲线走势完全不一致，差别显而易见。

瑞幸的打击全部避开了星巴克的绝对优势区域，走出了一条不与星巴克抗争的路线，实现了差异化打击。

一如当年百事可乐对可口可乐的宣战，其实口感差不多，但是百事可能硬是在当代年轻人心智中打出了一个缺口。

最后，再在现磨市场细分一下：目前可以分为互联网咖啡品牌和传统咖啡品牌。但是，我不认为这是一个会长久持续的细分，两者一定是相互融合的。

尤其现在瑞幸在线下开设咖啡厅，在空间这个星巴克一直以来的优势上也将给到星巴克打击。所以与其说瑞幸是互联网咖啡品牌，不如说选择了一个星巴克最薄弱的切入点。

可能，在瑞幸做完咖啡市场分析之后，并没有将星巴克作为直接竞品，也没有要去碰瓷星巴克做营销，但是却对星巴克进行了类似降维打击的操作，让星巴克莫名有了危机感，众人莫名产生了打击对比。

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题图来自网络